Czego uczy nas kryzys United Airlines?

Corporate

Czego uczy nas kryzys United Airlines?

Lot o numerze 3411 z 9 kwietnia na trasie Chicago – Louisville był z pewnością jednym z najbardziej kosztownych w historii United Airlines. Przypomnijmy, co zaszło: po umieszczeniu pasażerów na pokładzie samolotu okazało się, że konieczne jest zwolnienie czterech miejsc dla pracowników linii lotniczej, którzy musieli polecieć tym lotem. Obsługa United Airlines szukała ochotników, którzy w zamian za wynagrodzenie byli gotowi zwolnić swoje miejsca i polecieć kolejnym kursem. Bezskutecznie. Wtedy „ochotnicy” zostali wyłonieni losowo. Troje z nich przystało na opuszczenie pokładu. Jeden z pasażerów – lekarz – odmówił, argumentując, że musi lecieć do swoich pacjentów. Pracownicy United Airlines wezwali na pokład ochronę lotniska, która na oczach oburzonych współpasażerów siłą usunęła mężczyznę.

Jednak to nie odszkodowanie dla poturbowanego pasażera jest najwyższym kosztem dla United Airlines. Mowa przede wszystkim o szkodzie wizerunkowej i długofalowej utracie zaufania klientów do marki. Powiedzieć, że w ciągu kilku dni linie United stały się symbolem fatalnej obsługi klienta to eufemizm. Nic dziwnego – po usunięciu z pokładu samolotu pasażera, przyprawiając go o wstrząs mózgu, złamany nos i utratę dwóch zębów trudno liczyć na dobrą prasę. Szczególnie w dobie mediów społecznościowych i kamer w smartfonach wyczulonych na każdy przejaw brutalności służb porządkowych. 50-sekundowe nagranie z zajścia umieszczone na Twiterze zostało podane dalej blisko 170 tysięcy razy. Zapis zajścia na Facebooku został wyświetlony 19 milionów razy zanim został usunięty z platformy.

Nie zmienia to faktu, że do zaognienia kryzysu przyczyniły się także nietrafione działania komunikacyjne United Airlines w bezpośrednim następstwie wydarzenia, z rażącymi błędami w zakresie formułowania komunikatów na czele. Kryzysy komunikacyjne rzadko spadają na organizację jak grom z jasnego nieba, dlatego tak ważna jest identyfikacja punktów zapalnych i właściwe ich zabezpieczenie. W przypadku United Airlines mogło to być stworzenie lepszych procedur na okoliczność overbookingu i zbudowanie lepszych standardów obsługi klienta. Jednak jeśli już zdarzenie takie jak to na pokładzie lotu 3411 miało miejsce, rolą osób odpowiedzialnych za komunikację jest nie dopuścić do jego eskalacji.

Jak uniknąć błędów United Airlines?

Przede wszystkim należy spojrzeć na sprawę z perspektywy opinii publicznej. To trudniejsze niż się wydaje. Ludzie mają naturalną tendencję do przyjmowania punktu widzenia, który ich samych stawia w najlepszym świetle oraz do subiektywnej selekcji faktów, która ten obraz utwierdza. Ten sam mechanizm zachodzi w przypadku organizacji. Zarządy i osoby zaangażowane w komunikację odruchowo przyjmują najbardziej pozytywną wersję narracji. Tymczasem kluczowa jest brutalna uczciwość i postawienie pytania: jak sytuację odbiera przeciętna osoba z zewnątrz?

Drugim krokiem jest zidentyfikowanie pozytywnych i negatywnych bohaterów rozgrywającego się dramatu. Jeśli jesteśmy „tymi złymi”, należy otwarcie stawić temu czoła i zastanowić się, jak możemy to zmienić i zrzucić rolę antybohatera. Na pewno rozwiązaniem dalekim od idealnego jest upieranie się przy swoich racjach i atakowanie poszkodowanej osoby. Tymczasem w liście wysłanym do pracowników, CEO United Airlines – Oscar Nunoz napisał, że pracownicy linii lotniczej nie mieli wyboru i musieli wezwać służby porządkowe by usunąć „uciążliwego i napastliwego” pasażera.

Dwie uwagi na marginesie. Po pierwsze – list wysyłany do ponad 85 tysięcy pracowników firmy jest de facto komunikatem publicznym. Tak naprawdę w sytuacji kryzysu komunikacyjnego żadnej wiadomości wysyłanej do ponad pięciu adresatów nie można traktować jako dokumentu ściśle wewnętrznego. Po drugie – komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna muszą być spójne. W przeciwnym wypadku czeka nas to:

Kiedy znamy już obiektywną narrację oraz bohatera negatywnego pozostaje zidentyfikować moralną powinność, jaka zachodzi w konkretnej sytuacji i zbudować autentyczny i szczery komunikat, który jest z nią zgodny.

United Airlines sprzeniewierzyły się podstawowej zasadzie swojej działalności – honorowaniu sprzedanych biletów. Niezależnie od dochowania wszelkich procedur, przymusowe usunięcie pasażerów z pokładu – a szczególnie usunięcie pasażera w taki sposób, w jaki rozegrało się to owego feralnego wieczora, jest porażką linii lotniczej. Naturalnym ruchem w tej sytuacji jest przyznanie się do niej, wystosowanie przeprosin i naprawa wyrządzonej szkody.

Tymczasem w wydanym oświadczeniu, szef United Airlines stwierdził, że „to bardzo przykre wydarzenie dla nas wszystkich w United” oraz że przeprasza za konieczność „ponownego rozmieszczenia (re-accommodate) klientów”. To krótkie oświadczenie zawierało co najmniej dwa błędy:

  • Po pierwsze – rzeczywiście w sytuacji kryzysu dobrze jest zacząć komunikat od przekazu emocjonalnego. Jednak powinien on się odnosić do emocji odczuwanych przez osoby poszkodowane i opinię publiczną! Niestety niewiele osób interesowały w tej sytuacji uczucia szefa i pracowników United Airlines.
  • Po drugie – to moment, by użyć prostego języka. Korporacyjne lingo i okrągłe sformułowania w rodzaju „re-acommodate” mogą tylko narazić na śmieszność.

Terrain ahead!

Na pierwsze wiarygodne przeprosiny ze strony United Airlines trzeba było czekać do wtorkowego popołudnia, a właściwie do środy, kiedy skruszony Oscar Munoz wystąpił w telewizji ABC.

„Przepraszam. Naprawimy to” jest właściwym komunikatem. Jednak trzy dni były dobrym czasem oczekiwania dwa tysiące lat temu. We współczesnej komunikacji to zdecydowanie za długo. Idealny moment minął. Można zastanawiać się, z czego wynikała opieszałość w wystosowaniu tych przeprosin.

Musimy pamiętać, że każde przeprosiny na tak wysokim szczeblu muszą być rozpatrywane w pełnym kontekście. Bardziej niż przed opinią publiczną, Oscar Munoz jest odpowiedzialny przed tysiącami pracowników swojej firmy. Ci z kolei chcą mieć pewność, że ich szef stoi po ich stronie i wesprze ich w sytuacji, gdy sami znajdą się w oku medialnego cyklonu. W tym świetle irracjonalna seria komunikatów nabiera więcej sensu, jednak pozostaje błędem – sformułowanie pierwszej odpowiedzi na kryzys tak, by zaadresować oczekiwania wszystkich interesariuszy, jest wykonalne.

Drugą kwestią mogło być faktyczne przekonanie United Airlines o racji leżącej po ich stronie w tym sporze. Rzeczywiście, technicznie rzecz biorąc sytuacja na pokładzie lotu United 3411 rozegrała się przy zachowaniu procedur lotniczych. Choć jest to niezwykle rzadkie, linie lotnicze mają prawo usunąć pasażera z pokładu. Można przypuszczać, że w hipotetycznym procesie pomiędzy United Airlines a poszkodowanym pasażerem, prawo byłoby po stronie firmy. Jednak rzecz nie rozgrywała się przed żadnym sądem instytucjonalnym, a na oczach pasażerów. Jak napisała Dahlia Lithwick, komentatorka prawna Slate.com:

„W Trybunale Opinii Publicznej nie ma reguł dowodowych ani standardów ich dopuszczalności, nie ma ciężaru dowodu ani obustronnego przesłuchiwania świadków. Nie ma pytań i nie ma odpowiedzi. Proszę również pamiętać, że w Trybunale Opinii Publicznej milczenie lub wątpliwości są same w sobie wykroczeniami podlegającymi karze. (…) Trybunał Opinii Publicznej to nowa nazwa dla wieśniaków z płonącymi pochodniami. Nie ma zasad, arbitrów ani mechanizmu oddzielania prawdy od kłamstw. Dopuszcza wszystko jako materiały dowodowe i nie ma mechanizmu oddzielania faktów dotyczących sprawy od doświadczeń i przekonań politycznych milionów z nas, którzy wszyscy jesteśmy świadkami, sędziami i ławnikami.”

Warto o tym pamiętać w sytuacji, kiedy sami staniemy wobec kryzysu pewni swoich racji.

Michał Piątkiewicz

Michał zajmuje się public relations od 2013 roku. Posiada bogate doświadczenie w zakresie komunikacji korporacyjnej oraz produktowej w kilku sektorach, m.in. nieruchomości, energetyka, IT, FMCG. Dołączył do zespołu Hill+Knowlton Strategies Poland w 2016 roku. Jest zaangażowany w planowanie strategiczne oraz realizację projektów z zakresu nowych technologii, obsługując między innymi Ubera oraz Facebooka.

Proponowane